有兩個時間點不適宜開展人才盤點：年終和年中。人才盤點和人員異動是兩項工作，應該區(qū)分開。
如果把這兩項工作的時點放在一起，就會誤導大家，讓大家以為人才盤點就是在做人才異動，人才盤點的真實性、客觀性和準確性會大打折扣，難以取得預期成效。
一季度是非常適合開啟人才盤點的時間點：
，了解目前的人力資源狀況，數(shù)量-質(zhì)量-結(jié)構(gòu)，做到心中有數(shù)。
公司每年的人數(shù)都處在一個動態(tài)的變化過程當中，年初、年中和年末的人數(shù)都會有所不同，通過人才盤點，可以理清人力資源的整體數(shù)量、能力和結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，做到心中有數(shù)。
第二，制定更的年度人才隊伍規(guī)劃。
各個部門在一季度都會給人力資源部提需求，比如今年的編制預算、招聘需求、人才隊伍補充需求等，各項人才需求的合理性如何評判？
這其實并不是平時工作中雙方博弈的過程，如果能很好地開展人才盤點，就能有理有據(jù)地評判各部門提出的人才需求是否客觀、真實、有效?；诖?，就可以制定更加的人力資源隊伍全年規(guī)劃，而不是根據(jù)各部門報的內(nèi)容，直接匯總成今年的隊伍規(guī)劃，這是初級的、沒有前瞻性的規(guī)劃。真正有效的規(guī)劃應當滿足：首先，了解現(xiàn)狀；其次，對需求有明確的預期；另外，根據(jù)需求和現(xiàn)狀，能夠通過差距制定出今年的人才規(guī)劃。
第三，對標找差，讓培訓和人才發(fā)展更有針對性。
HR在一季度開始制定各項人力資源計劃，比如招聘計劃、培訓計劃、人才發(fā)展計劃等，在這種情況下，如何讓培訓計劃更有針對性？
很多單位的做法是讓員工提出自己的培訓需求，但是，員工是否真的知道自己該學什么是要打一個問號的，絕大部分人無法提出非常有牽引性的需求，因為絕大部分人對自己沒有準確的認知。
大家對自己的認知基本上都是偏高的，提出的需求也不會非常合理，這就有賴于HR通過了解大家的能力現(xiàn)狀和制定出的任職資格標準、勝任力標準之間的差距，確定今年應該培訓哪些項目、給什么樣的人輪崗、給什么樣的人上課、讓什么樣的人增加實踐經(jīng)驗。
這些的做法的前提需要HR了解人才隊伍的優(yōu)缺點，這樣人才盤點就能給培訓計劃提供基礎(chǔ)。