1為什么苦累的，永遠是招聘HR？
我們經常會聽到業務部門的抱怨：我部門這個月的任務又增加了，你快給我招個人；怎么我的人越招越少，缺口這么大，你趕緊給我招啊；我的核心員工有離職風險，你幫我找找簡歷給我背著吧；你們為什么不給招？這用人是我們說了算，還是你們人力資源部說了算？……
這幾個抱怨背后，到底反映的是業務部門什么樣的情況？或者HR部門存在什么樣的問題？
1、“我這部門這個月的任務又增加了，你快給我招個人”可能的原因是什么呢？個，這個招聘需求到沒到hr這里，不知道，那意味著說招聘流程可能是有問題的。第二個，需求出來時間我們知道嗎？也不知道，所以還是招聘流程的問題。第三個，是招聘人員的能力需要提升，更好地去滿足業務部門的需求。
2、“怎么我的人越招越少？”個，有可能離職率過高了，那我們需要了解業務部門到底它的離職原因在哪里，我們是在招聘層面去解決，還是在業務經理層面去解決。第二個，也可能是招聘速度沒有達到業務部門的需求，那我們考慮內部團隊的招聘能力提升，還有我們對業務部門的期望值管理。第三個，既然這么大的人員缺口，那我們是不是需要去做人才map？
3、“我的核心員工有離職風險，幫我去備一些簡歷”個，核心員工離職的風險界定是怎么界定的？第二個，核心員工的挽留是怎么做的，可能挽留得住的，我們就不需要再招了。第三個，我們離職替補是不是有一個招聘流程，它跟正常的流程是不是一樣？怎么跟業務部門對接？這個業務部門是不是清楚？第四個，核心關鍵崗位招聘它的特殊性和靈活性應該怎么去把握？以及我的人才梯隊的建立，這些業務部門是不是很清楚？我的招聘團隊和bp團隊怎么樣在中間去更好的去協同？
4、“讓你們招人了，為什么不給招？”這個至少反映了三個深層次的問題：個就是這個招聘規劃做沒做？第二個招聘需求梳理沒梳理？第三個招聘流程管沒管？
除了理解這些抱怨的本質以外，我們還需要去思考幾個問題：沒有流程管的業務經理是誰招的，那招進來之后怎么培養？
不懂人崗匹配，不了解人力資源的業務經理是不是有可能是招聘團隊管的，那如果是的話，以后怎么去調整？
沒有建立標準的用人流程或者流程沒有執行到位，那可能是誰的問題，那這個是招聘團隊能力提升，應該怎么去提升？
如果沒有在年初季初月初和用人部門溝通好用人計劃，那他們找過來，就是天天讓你有各種各樣的意外事件。
所以這個就是我們做年度招聘規劃的很重要的意義，就是我們要去把控，哪些是是可以摟在我的正常規劃里頭的，可以跟業務部門去商量不出那么多意外，只留20%左右的緩沖去處理意外的事情。
那么，這個招聘規劃怎么做，從哪里入手？
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招聘規劃的基本思路
招聘規劃有3大著手點：個是戰略崗位的招聘，第二個是編制內崗位的招聘，第三個是編制外崗位的招聘。
怎么理解呢？
比如戰略崗，主要有三類：
類就是高管，基本上所有的總監級以上的級別，這個我們都可以默認為是高管崗位;
第二個是核心部門的戰略崗位，他可能不一定是總監經理，但他是匯報給VP匯報給GM的，他又是在戰略核心部門的，那我們也把它放到戰略崗位里面去做一個規劃。
第三個就是未來戰略部門的戰略崗位，比如說我們現在在孵化一些創新項目，那這個職位就屬于我們的戰略部門。
詳細內容暫時不展開，我們先來看具體的操作流程。
而規劃的思路，我們可以從4個角度去看：
個就是年度招聘規劃的步驟，它其實是表明我們需要做哪些事情，做的順序和邏輯關系是什么。
第二個是年度招聘規劃的渠道，就是招聘規劃落地的方式方法，有不同渠道的優優劣勢分析。
第三個是年度招聘規劃的預算，就類似于我們招聘項目的成本。
后是年度招聘規劃的報表，所有的招聘規劃其實終呈現出來我們都會有1個簡化的成果，就是我們的報表體現。
比如說我們招聘就是offer的數量，核心崗位入職試用期的離職率，面試成功率，人才map的數量與質量，以及我的一些招聘的項目等等。
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3招聘規劃的3大實操步驟
年度招聘規劃的3大步驟：
首先，確定公司整體規劃基本上我們根據公司的戰略目標，能夠導出部門的年度目標，然后推導出來我們這個小部門需要做的項目，包括相應的資源，根據這個招聘的目標來做全年的工作安排。當然這個招聘不是說招聘部來做，是每個業務部門做自己的目標，然后匯總到招聘團隊來，我們匯總之后就是我們整體的這個招聘規劃。課程中有一個6頁左右的規劃模板，主要是從三支柱全模塊到招聘項目規劃，從大到小用漏斗來方式來做的。
第二，編制報表的重要序列有了業務部門一個初步的規劃，那我們去考慮招不同的部門，不同的崗位，不同的層級，不同的緊急重要的程度等等，那我們有一個總體的報表來去做匯總去分析去推動工作。課程中也會列出招聘報表的模板，供大家參考。
第三，渠道與費用的規劃通常制定目標落地到報表重要事項之后，我們就會開始梳理，我們達成目標需要的方式，做的項目，可能的渠道，成本，這幾項基本都是招聘運營團隊在做。課程中也會提供一個招聘渠道與費用